Procesoptimering i fem trin - og hvad der går galt i hvert af dem

1. 1

   Trin 1: Vælg den proces, der koster mest - ikke den, der irriterer mest

   En halv dag

   Find ud af hvad I skal se på, før I bruger tid på at måle det.

   Den arbejdsgang, folk brokker sig mest over, er sjældent den dyreste. Den er bare den mest irriterende, og det er ikke det samme. En opgave, der tager tyve minutter en gang om ugen og gør en medarbejder gnaven, koster sytten timer om året. En opgave, der tager to minutter og sker fire hundrede gange om måneden, koster tretten timer om måneden - næsten to arbejdsdage, hver måned.

   Derfor starter man med frekvens. Gang antal gange om måneden med minutter pr. gang, og sorter listen efter resultatet. Det tager en formiddag og ændrer næsten altid rækkefølgen af, hvad man burde tage fat på først.

   Vælg én proces til at begynde med. Ikke tre. En kortlægning af tre arbejdsgange på én gang bliver overfladisk på alle tre, og så bygger man på et forkert grundlag.

   Skriv de her fire ting ned for hver kandidat

   • Hvor mange gange sker det om måneden? Gæt ikke - tæl i en uge, hvis I ikke ved det.
   • Hvor mange minutter tager én gang, fra man begynder, til man er færdig?
   • Hvor mange personer er involveret, og skal nogen af dem vente på hinanden?
   • Hvad går der galt, når det går galt, og hvor tit sker det?

   Her går det galt: Man vælger den proces, chefen synes er vigtigst, i stedet for den, tallene peger på. Det giver en optimering, der ser godt ud i en præsentation og ikke frigør nogen timer.

2. 2

   Trin 2: Kortlæg hvordan arbejdet faktisk foregår

   2-4 timer pr. proces

   Beskriv virkeligheden, ikke proceduren der står i håndbogen.

   Det her er trinnet, hvor de fleste kortlægninger går i vasken, og grunden er altid den samme: man spørger folk, hvordan de gør, i stedet for at se dem gøre det. Folk beskriver den pæne version. De husker ikke de fire klik, de tager automatisk, eller det regneark, de lige tjekker undervejs, fordi de ikke stoler på systemet.

   Sæt jer ved siden af og se med, mens arbejdet bliver udført. Bed personen om at sige højt, hvad hun gør, og lad hende arbejde i sit eget tempo. Afbryd ikke for at foreslå noget - I er der for at forstå, ikke for at forbedre endnu.

   Skriv hvert trin ned som en linje. Når I er færdige, har I typisk mellem femten og fyrre linjer til noget, alle troede var tre trin. Det er ikke, fordi arbejdet er dårligt organiseret. Det er, fordi ingen har set hele forløbet på én gang før.

   Læg særligt mærke til ventetiden. En sag, der ligger stille i to dage, fordi den venter på en godkendelse, koster ikke arbejdstimer - men den koster gennemløbstid, og det er tit den, kunden mærker.

   For hvert trin noterer I

   • Hvem gør det, og i hvilket system eller på hvilket papir.
   • Hvor kommer informationen fra, og bliver den tastet ind igen et sted, hvor den allerede findes.
   • Er der en beslutning her, og hvad afgør, hvilken vej sagen går.
   • Ligger sagen stille efter dette trin, og hvor længe.
   • Sker det her hver gang, eller kun i undtagelserne.

   Her går det galt: Man nøjes med at kortlægge normaltilfældet. I halvdelen af de virksomheder, jeg besøger, er undtagelserne over en tredjedel af sagerne, og de bliver håndteret af den mest erfarne medarbejder uden at være skrevet ned nogen steder. Bygger man en løsning på normaltilfældet alene, holder den ikke.

3. 3

   Trin 3: Regn ud hvad hvert trin koster

   1-2 timer

   Sæt tal på, så beslutningen om at bygge ikke bliver en fornemmelse.

   Nu har I en liste af trin. Sæt to tal på hvert af dem: hvor lang tid det tager, og hvor mange gange det sker om måneden. Regnestykket er ikke mere kompliceret end minutter gange frekvens divideret med tres, og så har I timer pr. måned.

   Brug en intern timepris på omkring 350 kroner for almindeligt administrativt arbejde. Det er ikke lønnen, det er lønnen med feriepenge, pension og de faste omkostninger regnet med. Tallet er cirka rigtigt for de fleste danske virksomheder og godt nok til at prioritere efter.

   Regn også på fejlene. Et trin, der går galt fem procent af gangene, og som koster en time at rette, kan være dyrere end det trin, der tager længst tid at udføre. Det er typisk de fejl, der bliver fundet sent, som koster - en forkert pris på en faktura, der først opdages, når kunden ringer.

   Til sidst: skriv gennemløbstiden ned. Hvor lang tid går der, fra sagen kommer ind, til den er færdig? Hvis svaret er fem dage, og den samlede arbejdstid er fyrre minutter, ligger sagen stille i næsten al den tid. Det er den slags, der får kunder til at vælge en anden.

   Her går det galt: Man regner kun på den tid, der bliver brugt, og glemmer den tid, der bliver ventet. En optimering, der skærer tyve procent af arbejdstiden, men ikke gør noget ved de to dage, sagen ligger og venter på en godkendelse, bliver ikke bemærket af nogen uden for huset.

4. 4

   Trin 4: Beslut hvad der skal fjernes, forenkles eller automatiseres

   Et par timer

   Tag rækkefølgen, og vælg det rigtige værktøj til hvert trin.

   Gå listen igennem og sæt en af tre mærkater på hvert trin. Fjern: trinnet skaber ingen værdi, og ingen vil mangle det. Det er den billigste forbedring, der findes, og der er næsten altid to eller tre af dem - en rapport, ingen læser, en godkendelse af beløb, der aldrig bliver afvist.

   Forenkl: trinnet skal være der, men det kan gøres kortere. En skabelon, en ændret rækkefølge, en rettighed så folk ikke skal spørge om lov. Det kræver ingen udvikling og kan gøres i næste uge.

   Automatisér: trinnet består i at flytte eller fortolke information mellem systemer. Det er dem, der kan forsvinde helt, og det er også dem, der kræver, at nogen bygger noget.

   Tag fjern og forenkl først. Det lyder banalt, men det bliver sprunget over hele tiden, fordi automatisering er sjovere at tale om. At automatisere et trin, der burde have været fjernet, er den dyreste af alle fejl på listen - så har I betalt for at gøre noget unødvendigt hurtigere.

   Rækkefølgen, jeg altid anbefaler

   • Fjern de trin, ingen vil mangle. Koster ingenting, virker med det samme.
   • Forenkl det, der kan klares med en indstilling, en skabelon eller en rettighed.
   • Automatisér det trin, der har den højeste månedlige omkostning af dem, der er tilbage.
   • Lad resten ligge, indtil det første er i drift og målt. Én proces ad gangen.

   Her går det galt: Man beslutter at automatisere hele arbejdsgangen på én gang. Det bliver et projekt frem for en forbedring, det tager måneder, og undervejs mister alle tålmodigheden. Et trin i drift om fjorten dage er bedre end otte trin, der er halvfærdige om et halvt år.

5. 5

   Trin 5: Byg det, sæt det i drift, og mål om det holdt

   2-6 uger

   Få forbedringen ud i virkeligheden, og efterprøv tallet fra trin 3.

   En optimering, der ikke er i drift, er ikke en optimering. Det er det trin, hvor de fleste forløb med en ekstern konsulent stopper: rapporten bliver afleveret, anbefalingerne er fornuftige, og så ligger den, fordi ingen internt har tid eller kompetencer til at bygge det.

   Byg det mindst mulige, der løser trinnet, og sæt det i drift på rigtige sager. Ikke i et testmiljø med pæne data - på det, der faktisk kommer ind, inklusive de mærkelige tilfælde. Det er der, man finder ud af, om kortlægningen i trin 2 var god nok.

   Lad et menneske godkende i starten. Kør nyt og gammelt side om side i et par uger, hvor systemet foreslår og en medarbejder trykker ja. Så ser I fejlprocenten, før den koster noget, og medarbejderen får tillid til det i stedet for at føle sig kørt over.

   Og så mål igen. Tag de samme to tal som i trin 3 og regn efter. Holdt estimatet? Hvis der blev sparet halvt så meget som forventet, skal I vide det, så næste beslutning bliver truffet på et rigtigt grundlag. Det er også det trin, der bliver sprunget over næsten hver gang.

   Her går det galt: Man sætter det i drift og går videre uden at måle. Så ved ingen, om det virkede, og næste gang skal beslutningen igen tages på en fornemmelse. Det er også sådan, automatiseringer bliver stående i årevis, efter at de er holdt op med at virke, uden at nogen opdager det.

Rækkefølgen er ikke til forhandling. Springer man trin 3 over, bygger man på en fornemmelse, og springer man trin 5 over, finder man aldrig ud af, om det virkede. Det er de to trin, der oftest forsvinder, når der bliver travlt.

Spørgsmål om procesoptimering

Det, der typisk skal afklares, før vi går i gang.